解密阿里出行棋局

創投圈
2019
06/23
11:15
鈦媒體
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阿里對出行是有執念的。

這份執念從最初的打車大戰綿延至今。6 月 12 日,哈啰出行、寧德時代、螞蟻金服宣布成立合資公司,正式進入二輪電動車市場,首期投入 10 億元用來造換電站。出行市場如此冷清的 2019 年,阿里巴巴卻還在加碼,足見其執著。

阿里巴巴重視出行,且已經繪制了一張 "0 公里停車場 "、"1 公里共享單車 "、"3 公里公交 "、"5 公里網約車 "、"7 公里地鐵 "、" 城際火車 " 以及海外的出行版圖。在底層,阿里巴巴(含螞蟻金服)則集合了信用能力、云計算、地圖等多種能力于一身。

這不僅因為高頻的出行業務是支付寶的應用場景、阿里核心業務的組成部分,更重要的是出行更像一個獨立的第三極,在這個第三極上可能誕生市值超過騰訊和阿里的公司,而阿里巴巴必須以某種方式參與其中。

這篇文章,我們試圖拆解阿里巴巴的出行版圖。

兩種路線,三種方式

2014 年 4 月,阿里巴巴集團投資部悄然間發生了一場驚天動地的變化:原架構上隸屬于全稱為 " 阿里巴巴集團戰略投資和發展部 " 的 " 阿里資本 " 被取消,自此阿里資本退出了歷史舞臺。

這場變革標志著在投資領域摸爬滾打了 6 年后,阿里徹底放棄了財務投資,之后,強調業務耦合的戰略投資路線再也沒有改變,且對所投企業股份占比逐漸從 20% 提高到了 30% 甚至以上。

阿里在大出行的賽道頻繁出手也大多在其投資全部轉為戰略投資之后。對于出行,阿里內部是重視的,尤其在敗北打車大戰之后。據悉,整個阿里出行生態有超過 20 個 BU,涵蓋高德、阿里云、阿里汽車,以及大搜車、哈啰單車等諸多被投公司。

總體而言,阿里(含螞蟻金服)在出行領域的布局有以下三種方式:

1、投資 / 并購。從 2013 年開始,阿里系(包括螞蟻金服)在大出行領域共投資 / 并購了 31 家企業,出資 50 筆,其中超過一半為領投或獨投。投資范圍涉及出行平臺、基礎設施、工具服務等多個領域。

2、與企業合作。方式有兩種,成立合資公司投資相關領域企業;或與車企合作研發車載智能操作系統。

3、競標。通過競標,阿里已經拿下廣深鐵路、長三甲地鐵互聯互通、香港地鐵等項目。阿里最初以支付寶滲入公共交通,而后再深度合作。

這三種方式以兩種路線為核心:其一是技術與平臺生態路線,比如與車企合作和投資基礎設施;其二是高頻與支付路線,比如通過支付寶不斷滲入到地鐵、公交等場景。

借此,阿里形成了一張 "0 公里停車場 "、"1 公里共享單車 "、"3 公里公交 "、"5 公里網約車 "、"7 公里地鐵 "、" 城際火車 " 以及海外的出行版圖。在底層能力上,阿里巴巴(含螞蟻金服)則集合了雙離線技術、信用能力、云計算、地圖等多種能力于一身。

制圖 / 燃財經

能完成這樣的布局,一個重要功臣則是螞蟻金服。在戴威意志的主導下,阿里巴巴 " 敗北 " 單車市場,幾乎同時,由螞蟻金服投資部主導的哈啰單車迅速補位了 ofo 的空缺,并在后來的單車大戰中打了漂亮的翻身仗。

但螞蟻金服和阿里巴巴的出行布局也存在一定的區別。螞蟻金服涉獵的場景更多和支付相關,而阿里巴巴則進行了全產業鏈的布局,涉及交通工具和底層基礎設施,比如 10.45 億美元收購高德和 35.95 億元入資以智慧交通體系研發為主營業務的 A 股上市公司千方科技。

備注:該統計信息不計算代表馬云個人、由虞鋒主管的云鋒基金,以及代表謝世煌本人意志并由其掌管的湖畔山南資本。制圖 / 燃財經

從輪次上來看,螞蟻金服對于早期投資比較克制,更側重成熟期的戰略投資。阿里巴巴似乎并沒有明確的輪次限制。從時間上來看,2016 年也是螞蟻金服投資策略的重要轉折點,過去主要圍繞自身的金融場景進行布局,這一年之后螞蟻開始關注綜合場景,先后投出了大搜車、哈啰出行等項目,這些項目雖不是金融場景,但也和支付相關。

出行為何重要

企業的戰略布局從側面反映了企業的思考和未來的想象空間。

前阿里巴巴集團副總裁兼阿里資本董事總經理張鴻平曾表示,我們并不把快的和滴滴這樣的公司簡單看作是一個打車軟件,它們更像是未來出行互聯網化的入口。

6 年前,騰訊和阿里因為投資滴滴和快的兩個入口,迅速擴大了微信支付和支付寶的用戶量,移動支付得以快速發展,并深刻影響最近幾年的商業格局。5 年前,整合了支付寶、阿里小貸等一系列業務的螞蟻金服正式獨立。

但高頻的出行業務已經不僅僅是支付寶 / 微信的應用場景、阿里 / 騰訊核心業務的組成部分,它更像一個獨立的第三極。在這個第三極上誕生了最高估值曾達 800 億美元的,被稱為小三巨頭之一的滴滴,而這也僅僅是改變了一種出行方式。

未來移動出行領域的四層商業機會,來源 @2019 年 1 月麥肯錫報告

但出行市場的想象空間不止于網約車。

首先,公交、地鐵等公共交通工具因為缺乏數據、與乘客缺乏連接而導致體驗不好,通過聯網,可以更好的收集數據,進行線網優化,合理配置出行資源。

其次,傳統車企需要從 2B 轉向 2C,從產品制造商轉向服務提供商,車企急需聯網,車和車、人和車之間都需要互動互聯,而車企也可以借此采集出行大數據,反推上游制造。

再者,新能源汽車、自動駕駛或許成為未來出行的主流,這背后既需要一整套技術支持,也需要完成諸如快速充電基礎設施以及專用無人駕駛公交通道的建設。

機會不止于此。2018 年 1 月 29 日出席了小鵬汽車 B 輪融資發布會的阿里巴巴董事局副主席蔡崇信說," 智慧出行有望成為未來增長速度最快,也最具想象空間的產業領域。" 作為阿里集團對外投資的總負責人,蔡崇信的表態很大程度上代表了阿里對出行未來的看法,也代表了阿里未來布局出行的方向。

阿里的布局早就不僅僅停留在尋找一個支付入口。2018 杭州 · 云棲大會上,阿里巴巴集團宣布升級汽車戰略:由車向路延展,利用車路協同技術打造全新的 " 智能高速公路 "。這一戰略將由 AliOS 聯合阿里云、達摩院、高德、支付寶、千尋位置、斑馬網絡等共同完成,旨在探索未來二十年的路。

" 未來的出行公司將是一個大的生態,也一定會出現比目前的阿里巴巴、騰訊的體量還要大的公司。" 立刻出行創始人王楊曾公開表示。

這就要求,在聚變前夜,阿里巴巴(含螞蟻金服)必須以某種恰當的方式參與其中。

強勢的另一面:深度賦能者

阿里首先需要找到合作伙伴。

阿里巴巴 CEO 張勇在接受采訪時曾表示,阿里選擇合作伙伴不是因為對方體量大和強,而是有意愿且具備轉變的主動性。

阿里并不想在一條賽道上投很多人,讓他們競爭賽馬。" 說白了,收購是一種擔當,如果你不擔當,只投錢就行了,投五個一樣的,其中有一個行,就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬,那匹馬跑得不好,跑瘸了,那我再投另外一匹。我們不這么干。大家心意相通,你把你的馬交給我,那它就是我們共同的馬,我得把它跑好。" 張勇在接受采訪時表示。

阿里更希望的是選擇理念契合,且愿意一起打仗的公司,如果理念不合,跟阿里很難長久走下去。而出行作為整個阿里的一個戰略方向,其風格處處體現著整個阿里集團的意志。

何為理念契合?2018 年 1 月,共享單車行業粗放的模式已經暴露出了嚴重的問題,押金模式存在極大風險。彼時,一位業內人士表示,ofo 若要得到阿里的資金,必須免押金,有計劃、有控制地對現有運營計劃做調整。

2017 年 12 月,螞蟻金服入股哈啰單車。2018 年 3 月 13 日,哈啰在全國范圍內宣布免押金,并且貫徹到底。但 ofo 在押金這個事情上有頗多猶豫,推廣過一段時間后,便取消了免押金。

外界更多的認為,哈啰宣布免押金那一刻,便是這場戰爭的轉折點,實際情況是,全國免押金 3 個月后,哈啰訂單量逆轉了摩拜,從老三成了老大。而自此以后,ofo 得到阿里的支持則越來越少,算是在某種程度上佐證了上述人士的看法。

強勢阿里的另一面,是的確能夠做到給足資源。根據阿里巴巴戰投部謝鷹介紹,一方面,阿里一般都會由業務部門主管而非投資部門到被投企業擔任董事,促進合作與協同。另一方面,不論投資占股比多少,只要是戰略投資都會簽訂業務合作協議," 就算只占 5 個點也會給業務資源 "。

這就意味著一旦找到合適的合伙伙伴,阿里扮演的角色則是深度賦能者。

" 很多人說我們投資哈啰是購買他們的線下流量,其實不是。" 支付寶共享單車業務負責人徐哲告訴燃財經," 合作第一天我們就把營銷接口打通了,只要接入這個界面,用支付寶掃碼騎哈啰單車的用戶,哈啰就可以看到他們的情況,他們可以很好的去運營這些用戶。我們也在不斷優化體驗,用戶在支付寶掃碼零點幾秒就能打開。" 不僅如此,當單車單量上來的時候,系統需要具備高并發能力," 我們也會輸出整套技術給哈啰 "。

阿里想要的是雙方擰成一股繩,共同贏得戰爭的勝利。" 開城的時候,大家都在北上廣深開,但我們需要去二三線城市開,因為城市小,用戶增長數緩慢,我們想的不是他們向我們求援,而是我們直接派了一個小組飛到下面的城市去看,兩邊一起總結了很多經驗,形成一整套教材或者方法論傳授給城市經理的。我們的市場運營和他們的市場運營是一起作戰的。" 徐哲告訴燃財經。

對于有些創業者來說,他們更希望獨立發展,不希望過多干涉。比如滴滴就搭建起了史上最豪華、最復雜的董事會結構,程維的計劃是,在巨頭相互牽制的夾縫里長成一棵大樹。

而對于阿里的 " 深度賦能 ",外界更多的認為創始人會因此失去自主權。但如果不改變,那等待創始人的只有被 " 換掉 " 的命運,過去的口碑網創始人李治國、萬網創始人張向東、高德 CEO 成從武和 COO 張勤命運皆是如此。

因此,從某種程度上說,一旦被阿里投資,只能 " 遵從 " 阿里的意志。

而想要成為 " 深度賦能者 ",僅僅依靠螞蟻金服顯然不夠。

賦能的基礎:多樣生態和深度融合

多樣化的生態也是深度賦能的基礎。

以杭州公交為例,以前每天一半的票款金額都是硬幣、零錢,有一支 200 人的團隊,專門負責清點零錢。而接入支付寶之后,零錢的使用率已經下降了 20% 多,運營效率提升了 50%。

但對于公共交通而言,最緊要的問題是如何進行線路優化,解決虧損問題,這就需要高德地圖來支持。

與此同時,在關鍵時刻,整個阿里大出行生態的其他伙伴作用不容小覷。

長三角地鐵互聯互通,支付寶最終能成為唯一的合作伙伴,離不開阿里云的幫助。西安地鐵能夠率先選用支付寶則是因為盒馬鮮生的神助攻。西安地鐵的打算是,在地鐵站上蓋物業引進盒馬,與商業充分融合,保證其運營成功。

如此來看,以支付切入出行領域僅僅是一小步,阿里想要的是整個出行領域基礎設施的提供者,既然是提供基礎設施,就要保證設施的多樣性和高質量,這就要求,阿里必須打造一個健康的生態體系。

目前來看,阿里有四個核心競爭力:路線規劃的基礎:高精度地圖;具備超大算力的和超大存儲空間的云計算;支付寶的實名信用能力;ALiOS:鎖定 IOT(物聯網)領域,重點布局汽車產業。

但僅僅具備能力是不夠的,關鍵是用好。不難發現,這四個核心能力分布在阿里巴巴不同的部門,在關鍵時刻能不能快速協調,發揮其作用成為制勝的關鍵。

一個細節是,在去年 11 月香港地鐵投標上,阿里接到之后,馬上建立了包含高德、阿里云等和出行相關部門的業務群,不到 2 個禮拜出了方案,而微信因為這一項目沒有在上一年被立項,因此無法短時間調動更大資源支持港鐵而敗北。

港鐵的成功中標給了阿里啟示。未來兩到三年,獨立 5 年的螞蟻金服將和阿里巴巴深度融合,而這種融合在某種程度上還包括被投企業。

阿里希望的是,在深度融合的過程中,不斷打破部門墻,提高整個集團軍的執行力和效率,成為堅實的基礎設施提供者,以期在出行市場占據一席之地。

但騰訊的力量依舊不容小覷。微信支付和支付寶近年來在公交、地鐵頻繁競爭,從月活來看,支付寶的月活為 6 億左右,微信月活依然超過 10 億,雙方相差懸殊。

而另外一方面,去年年底,騰訊進行了有史以來最大的一次組織架構調整,新成立云與智慧產業事業群(CSIG),湯道生把 CSIG 這個重組事業群的構架設計為 " 插著蠟燭的蛋糕 "。蛋糕有四層,分別是云計算、AI、安全、LBS 和地圖等基礎能力,上面插著的蠟燭是面向泛互聯網、泛行業、泛政府的三大部門,而這三大部門里有針對 12 個垂直行業的 12 朵云。

毫無疑問,騰訊正在覺醒,2B 正成為騰訊接下來的主戰場,而 CSIG 的基礎能力每一項都在對標阿里。

在這個獨立的第三極上,阿里和騰訊均有過失意,也有過得意。而未來他們勢必會有更多的較量,只是誰勝誰負,一切尚未可知。

來源:鈦媒體

THE END
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